hagamos un breve resumen de las estrategias de negociación.
La estrategia define el modo en que se dirige la negociación para lograr los objetivos.
Hay dos estrategias típicas:
"ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
"ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio sin importar la otra parte.
En el "win win" se intenta llegar a un acuerdo beneficioso mutuamente; defendiendo los intereses propios y considerando los del contrario. No se percibe al otro como un contrincante sino como un colaborador con el que hallar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones. Se logran acuerdos buenos pero sin optimizar el resultado. Normalmente las partes están satisfechas al finalizar la negociación, lo que posibilita que en el futuro se incrementen las colaboraciones. También favorece mejorar las relaciones personales.
En el "win lost" Cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin importarle la situación del oponenente. El ambiente es de confrontación. La otra parte es un contrincante al que hay que vencer. Las partes desconfían mutuamente y se utilizan todas las técnicas de presión conocidas para fijar la posición.
Los resultados suelen ser injustos y deterioran las relaciones a largo plazo, son un buen germen para el incumplimiento de contratos.
En conclusión la estrategia "ganar-ganar" es básica cuando se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales. Se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" se recomienda en negociaciones aisladas.
lunes, 20 de junio de 2011
sábado, 16 de abril de 2011
Estrategias de negociación
Ante la pregunta ¿Que es la estrategia en una negociación?
Contestaría que es el modo en que cada negociador define la táctica y fases en que quiere dirigir y jugar la partida para conseguir sus objetivos.
En los manuales de negociación se identifican dos estrategias principales la win-win osea ganar ambas partes y la win -lost es decir uno gana y el otro se.... fastidia, en este caso ambos negociadores tratan de alcanzar el máximo beneficio a costa del contrario (ejemplo la compra de un coche).
En la estrategia de "ganar-ganar" se busca un acuerdo mutuamente beneficioso. El contrincante se convierte en un colaborador con el que buscar una solución satisfactoria para ambas partes, en un clima de confianza. Ambos negociadores están de acuerdo en tener concesiones, asumiendo que no cumplirán el 100% de sus objetivos. Sin embargo durante la negociación se pueden abrir nuevas colaboraciones y generan lazos a largo plazo.
En la estrategia "ganar -perder" es decir yo tuerto y tu ciego, cada uno busca maximizar su beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro, creando un ambiente de confrontación ya que el oponente es un enemigo al que hay que derrotar y destruir como diría Bilardo "pisalo, pisalo,". Se genera un clima de desconfianza mutua y predominan las técnicas de presión "y tu más" estas negociaciones acaban mál bien en los tribunales o con incumplimiento por una parte.
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Contestaría que es el modo en que cada negociador define la táctica y fases en que quiere dirigir y jugar la partida para conseguir sus objetivos.
En los manuales de negociación se identifican dos estrategias principales la win-win osea ganar ambas partes y la win -lost es decir uno gana y el otro se.... fastidia, en este caso ambos negociadores tratan de alcanzar el máximo beneficio a costa del contrario (ejemplo la compra de un coche).
En la estrategia de "ganar-ganar" se busca un acuerdo mutuamente beneficioso. El contrincante se convierte en un colaborador con el que buscar una solución satisfactoria para ambas partes, en un clima de confianza. Ambos negociadores están de acuerdo en tener concesiones, asumiendo que no cumplirán el 100% de sus objetivos. Sin embargo durante la negociación se pueden abrir nuevas colaboraciones y generan lazos a largo plazo.
En la estrategia "ganar -perder" es decir yo tuerto y tu ciego, cada uno busca maximizar su beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro, creando un ambiente de confrontación ya que el oponente es un enemigo al que hay que derrotar y destruir como diría Bilardo "pisalo, pisalo,". Se genera un clima de desconfianza mutua y predominan las técnicas de presión "y tu más" estas negociaciones acaban mál bien en los tribunales o con incumplimiento por una parte.
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Tipos de Compradores
Siguiendo con mis monográficos de negociación, me gustaría compartir con vosotros las clasificaciones de los distintos tipos de negociadores.
| Cada persona tiene un criterio diferente a la hora de realizar clasificaciones de los negociadores, a mi me gusta clasificarlos en hombres y mujeres, guapos y feos, elegantes y zarrapastrosos, buenos y malos, timadores y sinceros, vendemotos y profesionales.
Pero como creo que no son clasificaciones muy ortodoxas volvamos a ver al negociador desde una perspectiva zoológica; lo primero que vemos en un animal es si es cazador o cazado si va directamente a por su presa o busca estrategias de acercamiento, y curiosamente con las negociaciones ocurre algo similar, ya que podemos identificar rapidamente si es un negociador enfocado en los resultados: lo único importante es alcanzar su objetivo a cualquier coste, utilizando si hace falta la intimidacion e incluso grandes dosis de tensión. Estos sujetos poseen una gran autoconfianza vamos del mismo centro de Bilbo patxi, se creen en posesión de la verdad y son el ombligo del mundo, son los soles de la creación y están encantados consigo mismos el animal que le define es el tigre o el tiburón blanco ya que no son capaces de negociar en equipo, creen que han nacido para se dominantes y por tanto la parte contraria ha nacido para satisfacer sus necesidades al que hay que vencer sin piedad obteniendo el mayor beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema a tener en cuenta ni motivo de su preocupación ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas, este sujeto suele habitar en zonas dominadas por las multinacionales y tiende a ser una especie en extinción ya que sirve de poco en negociaciones donde no se tiene todo el poder
Por otra parte tenemos al Negociador enfocado en personas también denominado corderito o Luna:
le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser diplomático en los modos, respetuoso con el adversario, sin olvidar nunca sus propios intereses y defender con firmeza sus posiciones sin ser inflexible ya que debe ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Es importante conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas, si nos ponemos en un caso extremo como puede ser un secuestro, no es lo mismo un drogadicto con síndrome de abstinencia cuya su preocupación es conseguir la próxima dosis y que se sienta atrapado , que un secuestrador con un plan estratégico y en el que el secuestro es solo una fase de su plan,no es lo mismo un vendedor cuya barrera de salida sea superior que la opción de aceptar el planteamiento del comprador, que un vendedor que le de igual cerrar un acuerdo o no, ya que tiene otro cliente esperando comprarle el producto. Por todo ello, conviene identificar el tipo de negociador que tenemos delante para comprender su comportamiento, anticipar sus movimientos y definir nuestra estrategia.
| Cada persona tiene un criterio diferente a la hora de realizar clasificaciones de los negociadores, a mi me gusta clasificarlos en hombres y mujeres, guapos y feos, elegantes y zarrapastrosos, buenos y malos, timadores y sinceros, vendemotos y profesionales.
Pero como creo que no son clasificaciones muy ortodoxas volvamos a ver al negociador desde una perspectiva zoológica; lo primero que vemos en un animal es si es cazador o cazado si va directamente a por su presa o busca estrategias de acercamiento, y curiosamente con las negociaciones ocurre algo similar, ya que podemos identificar rapidamente si es un negociador enfocado en los resultados: lo único importante es alcanzar su objetivo a cualquier coste, utilizando si hace falta la intimidacion e incluso grandes dosis de tensión. Estos sujetos poseen una gran autoconfianza vamos del mismo centro de Bilbo patxi, se creen en posesión de la verdad y son el ombligo del mundo, son los soles de la creación y están encantados consigo mismos el animal que le define es el tigre o el tiburón blanco ya que no son capaces de negociar en equipo, creen que han nacido para se dominantes y por tanto la parte contraria ha nacido para satisfacer sus necesidades al que hay que vencer sin piedad obteniendo el mayor beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema a tener en cuenta ni motivo de su preocupación ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas, este sujeto suele habitar en zonas dominadas por las multinacionales y tiende a ser una especie en extinción ya que sirve de poco en negociaciones donde no se tiene todo el poder
Por otra parte tenemos al Negociador enfocado en personas también denominado corderito o Luna:
le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser diplomático en los modos, respetuoso con el adversario, sin olvidar nunca sus propios intereses y defender con firmeza sus posiciones sin ser inflexible ya que debe ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Es importante conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas, si nos ponemos en un caso extremo como puede ser un secuestro, no es lo mismo un drogadicto con síndrome de abstinencia cuya su preocupación es conseguir la próxima dosis y que se sienta atrapado , que un secuestrador con un plan estratégico y en el que el secuestro es solo una fase de su plan,no es lo mismo un vendedor cuya barrera de salida sea superior que la opción de aceptar el planteamiento del comprador, que un vendedor que le de igual cerrar un acuerdo o no, ya que tiene otro cliente esperando comprarle el producto. Por todo ello, conviene identificar el tipo de negociador que tenemos delante para comprender su comportamiento, anticipar sus movimientos y definir nuestra estrategia.
martes, 21 de diciembre de 2010
Notas básicas de la negociación del proceso de compras
Hace muchos años en una universidad muy, muy lejana, un alumno pregunto: cuantos estilos hay de negociación; a lo cual el maestro contesto: infinitos y además en cada negociación hay tantos estilos como interlocutores participen en la negociación.
Aquel incipiente profesor era un servidor, y aquella pregunta hizo que reflexionase al llegar a mi despacho, en ICP, sobre lo que me explicaron en su día acerca de las clases de negociaciones, y las que había vivido intensamente en mis últimos 6 meses viajando entre High Wycombe y Madrid, para instalar el sistema de aprovisionamiento directo a las cabeceras de línea de una empresa multinacional de automoción; revisé todos los apuntes de mi época estudiantil y realice un análisis de todas las negociaciones en las que estuve implicado en aquel momento, (precioso por cierto, joven director y botones de una PYME con espíritu de multinacional, donde negociaba desde el alquiler de fotocopiadoras, la compra de naves industriales hasta el diseño de un sistema JIT para una multinacional de automoción); para confeccionar un listado de estilos que había percibido en ese tiempo.
Y la conclusión que obtuve fue que cada negociación es distinta y exige una gestión de la misma diferente a las demás; también identifiqué un cierto paralelismo con el ajedrez ya que toda negociación repite el siguiente esquema:
- La apertura
- El juego medio
- La finalización
En la apertura, cada parte enseña su método de negociación inicial, que puede variar en el juego medio pero que siempre condiciona la negociación, en la apertura se identifica fácilmente si es una negociación de precio, de plazo de entrega, de forma de pago, de tecnología, de partner, de odio, de revancha, de venganza, etc..
En el juego medio se identifica la cintura del proveedor y del comprador
En la finalización se aprecia el que sabe ganar y el que sabe perder, pero también se identifica la muerte de los acuerdos no nacidos, los aguerridos, los ventajistas los correctos y los justos.
Es verdad que no hay dos clientes iguales, ni dos proveedores idénticos y cada uno de ellos requiere un trato distinto, pero al igual que en el ajedrez hay partidas rápidas y lentas o progresivas.
La negociación rápida busca con celeridad un acuerdo, no pretende una relación a largo plazo. La negociación progresiva al contrario se basa en una aproximación gradual y en ella es importante la relación personal y de confianza entre las partes.
Hay quien intenta crear una atmósfera de confianza antes de empezar la negociación. Algunos compradores van directamente al grano (yo soy de estos, no me gusta perder el tiempo), mientras que otros establecen (o al menos lo intentan) un vínculo personal antes de entrar a negociar. Los directos en la mayor parte de los casos toman decisiones en función de datos objetivos principalmente(precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los compradores "Soft" valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.), en un buen departamento de compras es recomendable que exista por lo menos un par de compradores "Soft".
Cuando es mejor una negociación directa o una "Soft", pues como todo en la vida depende, si es una compra única, ejemplo la compra de un coche, un apartamento, la negociación directa creo que es la mejor; pero si lo que se busca es una relación a largo plazo como por ejemplo la subcontratación de tus sistema de atención al cliente, es bastante más recomendable una primera fase de Soft, una negociación intermedia Hard y una finalización Soft.
En las negociaciones puntuales, no hay porque prolongar la relación mas halla de la firma de la compra venta, sino que hay que optimizar al máximo el beneficio, sin pensar en los cadáveres que dejes en el camino; sin embargo en las relaciones a largo plazo, todo ha de ser piano piano, para no ser tú el cadáver que arrojen a la cuneta por un mal cierre de acuerdo que explote un año después.
miércoles, 8 de diciembre de 2010
Puntos claves en la negociación de un proceso de compras volumen 1
Buenas noches, os adjunto un resumen de los apuntes de mi última conferencia, sobre los puntos claves de la negociación de compras.
1º Que se entiende por "Negociación en un proceso de compras"
Yo la definiría como la relación que establecen proveedor y comprador sobre el producto o servicio, con el fin de llegar a un acuerdo beneficioso para ambas compañias.
Una perogrullada, la negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones entre proveedor y comprador, ya que si las posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar, sino que ejecutar la compra, como diría un compañero mío tirar de tarjeta y ya está.
Durante la negociación se han de eliminar las diferencias, acercando las posiciones paulatinamente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Segunda perogrullada, dos no discuten si uno no quiere, o lo que es lo mismo con que una de las partes no quiera negociar no habría negociación, por lo que es muy importante, identificar si el proveedor quiere llegar a un acuerdo, o tiene otros intereses como tensar la negociación, o quebrar el acuerdo, por que tiene otro cliente a la vista, por ejemplo.
2º Normas básicas
a)El proveedor no es tu enemigo sino un colaborador con el que trabajar conjuntamente, para superar las diferencias y llegar a un acuerdo. Si no se enfoca así la negociación se convertirá en una lucha encarnizada en la que cada uno intentará imponer su voluntad, (te dejo ciego aunque me quede tuerto).
b) Hay que tener respeto por el proveedor y nunca humillarle, ni demostrar desprecio, ni prepotencia.
c) Hay que enfocar la negociación como un problema con varias soluciones alternativas
d) Si conseguimos imponer a un proveedor un acuerdo tendremos algunos riesgos como:
e) Es recomendable que la solución a la negociación contenga la mayor parte de los puntos de vista e intereses, tanto del comprador como del proveedor para que el acuerdo se considere como propio y no como una imposición. Este punto implicará que ambas partes tengan intención de cumplir el contrato y mantener la relación profesional a largo plazo.
f) Si el proveedor tiene un estilo basado en la confrontación, continuaremos buscando la colaboración, tratando de convencerle de las ventajas y si pese a nuestra postura continua en confrontación, romperemos la negociación indicándole que preferimos negociar con su competencia.
3º Características del buen comprador
El buen comprador no es agresivo, ni charlatan, ni timido, pero puede actuar como si lo fuera,debe ser un perfecto actor de teatro, y un grandísimo jugador de Poker (como diría Bruce Lee will be water my friend, o como dice el humor español se vino mi buen amigo)
Una vez un headhunter me pregunto cuales serían para mi las claves de un buen comprador, y le conteste que las siguientes:
1º Que se entiende por "Negociación en un proceso de compras"
Yo la definiría como la relación que establecen proveedor y comprador sobre el producto o servicio, con el fin de llegar a un acuerdo beneficioso para ambas compañias.
Una perogrullada, la negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones entre proveedor y comprador, ya que si las posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar, sino que ejecutar la compra, como diría un compañero mío tirar de tarjeta y ya está.
Durante la negociación se han de eliminar las diferencias, acercando las posiciones paulatinamente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Segunda perogrullada, dos no discuten si uno no quiere, o lo que es lo mismo con que una de las partes no quiera negociar no habría negociación, por lo que es muy importante, identificar si el proveedor quiere llegar a un acuerdo, o tiene otros intereses como tensar la negociación, o quebrar el acuerdo, por que tiene otro cliente a la vista, por ejemplo.
2º Normas básicas
a)El proveedor no es tu enemigo sino un colaborador con el que trabajar conjuntamente, para superar las diferencias y llegar a un acuerdo. Si no se enfoca así la negociación se convertirá en una lucha encarnizada en la que cada uno intentará imponer su voluntad, (te dejo ciego aunque me quede tuerto).
b) Hay que tener respeto por el proveedor y nunca humillarle, ni demostrar desprecio, ni prepotencia.
c) Hay que enfocar la negociación como un problema con varias soluciones alternativas
d) Si conseguimos imponer a un proveedor un acuerdo tendremos algunos riesgos como:
- Incumplimiento a corto plazo del acuerdo
- Quemar un proveedor
- Perder relación a largo plazo.
e) Es recomendable que la solución a la negociación contenga la mayor parte de los puntos de vista e intereses, tanto del comprador como del proveedor para que el acuerdo se considere como propio y no como una imposición. Este punto implicará que ambas partes tengan intención de cumplir el contrato y mantener la relación profesional a largo plazo.
f) Si el proveedor tiene un estilo basado en la confrontación, continuaremos buscando la colaboración, tratando de convencerle de las ventajas y si pese a nuestra postura continua en confrontación, romperemos la negociación indicándole que preferimos negociar con su competencia.
3º Características del buen comprador
El buen comprador no es agresivo, ni charlatan, ni timido, pero puede actuar como si lo fuera,debe ser un perfecto actor de teatro, y un grandísimo jugador de Poker (como diría Bruce Lee will be water my friend, o como dice el humor español se vino mi buen amigo)
- Le ha de encantar negociar, comprar, buscar y encontrar buenos acuerdos.
- No debe asustarse ante negociaciones complicadas.
- Debe mostrar entusiasmo e ilusión ante cada proceso de compra.
- Debe ser un buen comunicador: claro en sus planteamientos y exposiciones
- Tiene que ser un negociador persuasivo e impactante.
- Debe ser flexible como el Bambú y con raices como el eucalipto.
- Mostrar a cada proveedor lo que más le interese.
- Ser muy observador: identificar el estado de ánimo de cada proveedor, sus necesidades, sus expectativas, sus debilidades y carencias.
- Detectar el estilo de negociación de cada proveedor,captar los rasgos principales de la personalidad del proveedor y sus intenciones (honesto, riguroso, cumplidor, fiable, etc.).
- Leer el lenguaje no verbal.
- Ha de ser sociable y si no que se dedique a otra cosa ya que es fundamental entablar relaciones personales, romper el hielo y crear una atmósfera de confianza.
- Para ello debe ser capaz de mantener conversaciones animadas, oportunas, discretas e interesantes en las que ha de saber leer entre líneas, para identificar los puntos de interes y de bloqueo del proveedor.
- Ser respetuoso con el proveedor y tener clara su posición que es obtener el mayor rédito posible de la negociación, entendiendo que quiera un acuerdo justo, beneficioso para su empresa y la nuestra,
- Ser honesto, negociar de buena fe, no engañar al proveedor y ser claro en todos los puntos para evitar que el proveedor se lleve a engaño y cumplir lo acordado.
- Sentirse seguro con posición, tener autoconfianza y no dejarse intimidar si el proveedor muestra un tono agresivo, sino mantener la calma en situaciones de tensión.
- Agil para captar los puntos de acuerdo y de conflicto, para actuar con rapidez y proponer alternativas y decidir durante la negociación, ajustando su postura en función de las nuevas condiciones de contorno y el progreso de la negociación.
- Ser capaz de resolver con buenos resultados en un corto plazo, sin precipitarse y cumpliendo objetivos. Buscando siempre alternativas a cada obstáculo.
- Acostumbrado a vivir al límite de las negociaciones, sin ser imprudente, desarrollando al máximo la creatividad en la busqueda de soluciones e incremento de las colaboraciones entre proveedor y su compañia.
Una vez un headhunter me pregunto cuales serían para mi las claves de un buen comprador, y le conteste que las siguientes:
- Capacidad para escuchar, tanto al área usuaria (cuando define el producto o servicio) y al proveedor.
- Altísimo nivel de profesionalidad debe conocer el sector mejor que su casa, las necesidades de su área usuaria, y ser capaz de conocer los costes de sus proveedores, tener una formación envidiable incluso por los técnicos del área usuaria, no dejar nunca nada al azar, si algo es intolerable en un comprador es "negociar sobre la marcha", preparar hasta el último detalle de una negociación, aborrecer la improvisación si bien debe estar plenamente preparado para ella.
- Meticuloso y trabajar con rigor y seriedad
- Firme y sólido con las ideas muy claras pero suave en las formas sin ser blando, los blandos son para las telenovelas, en el mundo empresarial o devoras o te devoran, lo que no significa que se tenga que ser agresivo o arrogante, pero si mostrar coraje en la defensa de los intereses de tu empresa.
- La paciencia y la sangre fría, hay que saber esperar, e identificar el ritmo de cada compra
lunes, 4 de octubre de 2010
LA GRAN PARADOJA:
“Para liderar primero hay que servir a los demás”.
Introducción
La pasada semana durante un seminario, se trato el libro “La paradoja”, y salio a colación la siguiente moraleja “Para ser un buen lider 1º tienes que servir a tus seguidores”, que es la conclusión más importante del libro:”La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo” de James C.Hunter.
Según Jame C. Hunter Servir implica identificar y satisfacer las necesidades legítimas de tus colaboradores y eliminar todas las barreras que impidan su progreso y su capacidad de servir a los demás.
Aplicado al mundo de las compras, significaría que para liderar un proceso de compras, este ha de ser util a la organización y satisfacer las necesidades de la compañía.
La aplicación de este axioma conlleva un incremento en la capacidad de percibir selectivamente, una satisfacción moral (aunque no este de moda decirlo),generación de confianza en tus colaboradores y una mayor capacidad de elección.
La motivación
Un pensamiento que se extrae del libro es el siguiente.
El líder debe servir a sus colaboradores para que sus necesidades legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles más altos de motivación.
Pero que es la motivación según la real academia de la lengua una de sus acepciones es “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”.
Y como podemos disponer del animo de un colaborador para que proceda del modo que nosotros deseamos,
Pues hay varios modos pero según el libro, uno de los más potentes es el alago y la recompensa, lo que transmite al colaborador una sensación de éxito, que incrementa el sentimiento de pertenencia a una empresa que se preocupa por el. Por lo que el trabajo se convierte en algo motivador por sí mismo.
Unas recetas sencillas para motivar a alguien serian las siguientes
-Escucharle
-Dar valor a sus opiniones
-Fomentar su capacidad de trabajo, iniciativa y creatividad.
-Dar capacidad de decisión en un entorno controlado
-Mostrar un horizonte real y atractivo (desarrollo de carrera profesional).
El liderazgo
En el libro se nos invita a dejar de ser gestores para convertirnos en lideres, por lo que habria que cambiar algunos ejes de comportamiento, como por ejemplo:
Hacer frente a la complejidad mediante gestiones del cambio, eliminando barreras, miedos y expandiendo la zona de confort de cada colaborador.
Motivar, orientar e inspirar al equipo en el control y resolución de los problemas para la ejecución de los planes.
Coordinar a las personas ampliando sus responsabilidades y su capacidad de toma de decisiones.
Motivar a los empleados satisfaciendo sus necesidades humanas básicas y autoestima, para que remen en el mismo sentido que nosotros deseemos.
Ser lider implica servicio y sacrificio.
Por medio del servicio nos será más fácil lograr todo aquello que deseamos. Para lo cual aveces hay que sacrificarse. Pero el sacrificio es tener la disciplina para subordinar un presente comodo por un mañana fantástico o enigmático, y al final, tras una planificación y ejecución adecuada deberíamos alcanzar los objetivos marcados. Por ello hay que ser pragmáticos, adaptandonos a la realidad, cartesianamente.
Cuando los colaboradores observan que una persona se sacrifica por ellos y les sirve correctamente, estos le entregan su confianza, y en ese momento el líder puede ejercer la autoridad moral que se ha ganado con el respeto a sus colaboradores.
Cuantos Jefes mediocres hay en las organizaciones sin autoridad moral, y que han de recordar que son el Jefe, y como diría un gran sabio que es mi padre, pobre del Jefe que ha de recordar que es el Jefe.
La confianza
Que es la confianza, según la R.A.E es la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Si bajamos al pragmatismo empresarial significaría, que la confianza es el motivo por el cual los colaboradores se someten voluntariamente a seguir lo que dice el líder sin cuestionarle.
Por ello la base de la confianza es:
La etica y la integridad .
Lo que significa que el líder ha de ser ejemplar, y actuar según sus palabras, ser una persona cabal y con principios y conciencia moral.
La capacidad de distinguir los principios morales verdaderos, por encima de uno mismo permite al lider ejercer la autoridad moral, y conseguir influir en los empleados..
Como resumen podriamos indicar que el liderazgo es el arte de influir sobre los colaboradores para que trabajen en la consecución de los bjetivos marcados de un modo contento.
El liderazgo por medio del servicio
El libro indica que servir a los demás genera crecimiento interior, y hace que nos sintamos mejor por abandonar nuestro egocentrismo, y encontramos nuestra felicidad gracias a la ayuda prestada a un tercero
Muestra un lider de fondo, que debe comprometerse con su equipo, que promueve la diversidad, y busca que las diferencias enriquezcan al grupo.
Considera que el líder debe impulsar sus valores orientados a buenos resultados. Los resultados de un líder se medirán más allá de su oficinia o linea de producción, afectando al entorno de su equipo.
Si lo aplicamos a un director de un departamento de una multinacional, será exactamente igual que el director de una PYME.
martes, 24 de agosto de 2010
Monográfico sobre Seis Sigma. Capítulo II
Siguiendo con el monográfico de 6 sigma he recogido en este capitulo los cuestionarios de utilidad que se incluyen en Wikipedia.
La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:
* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema
A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:
* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas
1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.
Un cuestionario útil en esta etapa sería:
* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
2º Etapa la medición.
En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Un cuestionario útil en esta etapa sería:
* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:
* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema
A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:
* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas
1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.
Un cuestionario útil en esta etapa sería:
* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
2º Etapa la medición.
En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Un cuestionario útil en esta etapa sería:
* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
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