Monográfico sobre Seis Sigma. Capítulo II

Siguiendo con el monográfico de 6 sigma he recogido en este capitulo los cuestionarios de utilidad que se incluyen en Wikipedia.

La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:

* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema

A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:

* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas

1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.

Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2º Etapa la medición.

En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.



Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.



En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Resumen de Seis Sigma

El famoso Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con foco en la reducción de la variabilidad de los mismos, mediante la reducción y a veces con la eliminación de los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.



El objetivo de 6 Sigma es mantener la tasa de defectos en 3,4 defectos por millón de eventos (Dppm), se considera defecto cualquier acción o resultado sobre un producto o servicio que no logre cumplir los requerimientos del cliente.

Para ello se utilizan herramientas estadísticas para el análisis de los procesos, con el objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad de los procesos hasta que los límites de defecto, se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
La clasificación de un proceso en base a la eficiencia base a su nivel de sigma es el siguiente:
• 1 sigma = 690.000 dppm = 68.27% de eficiencia 
• 2 sigma = 308.000 DPPM = 95.45% de eficiencia 
• 3 sigma = 66.800 DPPM = 99.73% de eficiencia 
• 4 sigma = 6.210 DPPM = 99.994% de eficiencia 
• 5 sigma = 230 DPPM = 99.99994% de eficiencia 
• 6 sigma = 3,4 DPPM = 99.9999966% de eficiencia 
Si se consigue implantar la metodología 6 Sigma en una compañía, esta mejorará su productividad y su rentabilidad.

El primer caso de éxito

Seis sigma tiene como base el TQM( Total Quality Management o Sistema de Calidad Total) el SPC,( Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos ) y bastantes componentes del ciclo PDCA de Deming.

La primera vez que se divulgo el resultado de esta metodología fue en 1982 en un proyecto de Motorola liderado por el ingeniero Bill Smith, como estrategia de negocios y mejora de la calidad, posteriormente General Electric aprovecho los conocimientos de 6 sigma para sus proyectos piloto.

Los resultados para Motorola fueron espectaculares: Incremento de productividad en un 12,3 % anual; reducción de costes de no calidad en un 84,0 %; eliminación de defectos en los procesos en un 99,7 % , lo que redundo en un crecimiento en ese año de un 17% y ahorros en costes sobre diez Billones de dólares.
Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, motivo por el que otras empresas están implantando esta metodología.
Realmente es rentable el seis sigma.



El Seis sigma para ser rentable debe integrarse en la empresa como un valor clave de la empresa en si mismo de tal forma que cale desde la dirección general hasta la línea de producción o el servicio de atención al cliente, solo de ese modo se reducen las dispersiones y defectos de los productos, decisiones y procesos.
Sus herramientas se aplican con éxito en el todos los sectores incluido el sector servicios.

Seis sigma en el futuro evolucionará a la metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Luis Saez

Recomendaciones básicas de Calidad Empresarial

El otro día me preguntó un antiguo alumno como podría iniciar un sistema de mejora de la productividad y satisfacción de los clientes en su empresa (servicios de logística) y recordé como implemente la mejora continua en una empresa de Servicios Logísticos, en la que el dueño, cuando me contrató me hizo la misma pregunta.

Yo le conteste lo siguiente:

¿Sabe cual es su productividad actual, y el nivel de satisfacción de sus clientes con su servicio? 







Para ambas preguntas la respuesta fue que no, a lo cual le contesté:

Pues lo primero que ha de hacer es preguntar a sus clientes y medir la productividad real de su servicio.

Por ello si nos preguntamos como incrementar los beneficios y mejorar la satisfacción de los clientes, simplemente hemos de aplicar criterios de calidad en las empresas, ya que la ausencia de los mismos desemboca en un rumbo desastroso y en problemas, muchos problemas.

Piensen en comenzar con las siguientes bases:

• Escuchen a sus clientes, a sus directivos, a sus empleados, a sus proveedores y a sus prescriptores.
• Midan todos los aportes de valor en su cadena de servicio.
• Identifiquen y eliminen todo lo que no aporte valor (cualidades que el cliente no valora, informes para que duerma tranquilo su jefe, controles de calidad reactivos, excesos de inventario, personal no implicado con la compañía, proveedores timadores, directivos trepas, pelotas, burócratas, etc)
• Incrementen las cualidades de sus productos de tal modo que satisfagan a sus clientes y les dejen la sensación de necesitar sus productos o servicios.
• Optimicen todos sus procesos reduciendo al mínimo sus mermas y costes de calidad e incrementando al máximo la productividad y la rentabilidad de sus acciones.







Nunca olvide tampoco las siguientes recomendaciones:

• La única oportunidad perdida, es la que no se intenta.
• Lo barato no siempre es lo mejor
• La calidad no es cara.
• La falta de calidad es carísima.
• Hacer las cosas bien y a la primera, garantiza ahorros, reducción de costes y satisfacción del cliente.
• Cuidar los detalles marcan la diferencia.
• La limpieza garantiza pulcritud
• La suciedad garantiza el fracaso.
• El compromiso y la implicación del personal incrementa la calidad del producto y servicio.
• Empleados desmotivados garantizan fracaso empresarial a medio plazo.
• Mida el ROI de sus empleados y promocione en función de su valía.
• Objetivos alineados con el negocio y no con las vanidades de los directivos.
• Implante la meritocracia y la competitividad grupal.
• Aisle y elimine los francotiradores y lobos solitarios.