martes, 21 de diciembre de 2010

Notas básicas de la negociación del proceso de compras

 Hace muchos años en una universidad muy, muy lejana,  un alumno  pregunto: cuantos estilos hay de negociación; a lo cual el maestro contesto: infinitos y además  en cada negociación hay tantos estilos como interlocutores participen en la negociación.

Aquel incipiente profesor era un servidor, y aquella pregunta hizo que reflexionase  al llegar a mi despacho, en ICP, sobre lo que me explicaron en su día acerca de las clases de negociaciones, y las que había vivido intensamente en mis últimos 6 meses viajando entre  High Wycombe y Madrid, para instalar el sistema de aprovisionamiento directo a las cabeceras de línea de una empresa  multinacional de automoción; revisé todos los apuntes de mi época estudiantil  y realice un análisis de todas las negociaciones en las que estuve implicado en aquel momento, (precioso por cierto, joven director y botones de una PYME con espíritu de multinacional, donde negociaba desde el alquiler de fotocopiadoras, la compra de naves industriales hasta el diseño de un sistema JIT para una multinacional de automoción); para confeccionar un listado de estilos que había percibido en ese tiempo.

Y la conclusión que obtuve fue que cada negociación es distinta y exige una gestión de la misma diferente a las demás; también identifiqué un cierto paralelismo con el ajedrez ya que toda negociación repite el siguiente esquema: 
  • La apertura
  • El juego medio
  • La finalización

En la apertura, cada parte enseña su método de negociación inicial, que puede variar en el juego medio pero que siempre condiciona la negociación, en la apertura se identifica fácilmente si es una negociación de precio, de plazo de entrega, de forma de pago, de tecnología, de partner, de odio, de revancha, de venganza, etc..

En el juego medio se identifica la cintura del proveedor y del comprador

En la finalización se aprecia el que sabe ganar y el que sabe perder, pero también se identifica la muerte de los acuerdos no nacidos, los aguerridos, los ventajistas los correctos y los justos.

Es verdad que no hay dos clientes iguales, ni dos proveedores idénticos y cada uno de ellos requiere un trato distinto, pero al igual que en el ajedrez hay partidas rápidas y lentas o progresivas.
 La negociación rápida busca  con celeridad  un acuerdo, no pretende una relación a largo plazo. La negociación progresiva al contrario se basa en una aproximación gradual y en ella es importante la relación personal  y de confianza entre las partes.

Hay quien  intenta crear una atmósfera de confianza antes de empezar la negociación. Algunos compradores van directamente al grano (yo soy de estos, no me gusta perder el tiempo), mientras que otros establecen (o al menos lo intentan) un vínculo personal antes de entrar a negociar. Los directos en la mayor parte de los casos toman decisiones en función de datos objetivos principalmente(precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los compradores "Soft" valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.), en un buen departamento de compras es recomendable que exista por lo menos un par de compradores "Soft".

Cuando es mejor una negociación directa o una "Soft", pues como todo en la vida depende, si es una compra única, ejemplo la compra de un coche, un apartamento, la negociación directa creo que es la mejor; pero si lo que se busca es una relación a largo plazo como por ejemplo la subcontratación de tus sistema de atención al cliente, es bastante más recomendable una primera fase de Soft, una negociación intermedia Hard y una finalización Soft.

En las negociaciones puntuales, no hay porque prolongar la relación mas halla de la firma de la compra venta, sino que hay que optimizar al máximo el beneficio, sin pensar en los cadáveres que dejes en el camino; sin embargo en las relaciones a largo plazo, todo ha de ser piano piano, para no ser tú el cadáver que arrojen a la cuneta por un mal cierre de acuerdo que explote un  año después.

miércoles, 8 de diciembre de 2010

Puntos claves en la negociación de un proceso de compras volumen 1

Buenas noches, os adjunto un resumen de los apuntes de mi última conferencia, sobre los puntos claves de la negociación de compras.


1º Que se entiende por "Negociación en un proceso de compras"
Yo la definiría como la relación que establecen proveedor y comprador sobre el producto o servicio, con el fin de  llegar a un acuerdo beneficioso para ambas compañias.

Una perogrullada, la negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones entre proveedor y comprador, ya que si las posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar, sino que ejecutar la compra, como diría un compañero mío tirar de tarjeta y ya está.

Durante la negociación se han de eliminar las diferencias,  acercando las posiciones paulatinamente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

Segunda perogrullada, dos no discuten si uno no quiere, o lo que es lo mismo con que una de las partes no quiera negociar no  habría negociación, por lo que es muy importante, identificar si el proveedor quiere llegar a un acuerdo, o tiene otros intereses como tensar la negociación, o quebrar el acuerdo, por que tiene otro cliente a la vista, por ejemplo.


2º Normas básicas
a)El proveedor no es tu enemigo sino un colaborador con el que trabajar conjuntamente, para superar las diferencias  y llegar a un acuerdo. Si no se enfoca así la negociación se convertirá en una lucha encarnizada en la que cada uno intentará imponer su voluntad, (te dejo ciego aunque me quede tuerto).

b) Hay que tener respeto por el proveedor y nunca humillarle, ni demostrar desprecio, ni prepotencia.

c) Hay que enfocar la negociación como un problema con varias soluciones alternativas

d) Si conseguimos imponer a un proveedor un acuerdo tendremos algunos riesgos como:

  • Incumplimiento a corto plazo del acuerdo
  • Quemar un proveedor
  • Perder relación a largo plazo.

e) Es recomendable que la solución a la negociación contenga la mayor parte de los puntos de vista e intereses, tanto del comprador como del proveedor para que el acuerdo se considere como propio y no como una imposición. Este punto implicará que ambas partes tengan intención de cumplir el contrato y mantener la relación profesional a largo plazo.

f) Si el proveedor tiene un estilo basado en la confrontación, continuaremos buscando la colaboración, tratando de convencerle de las ventajas y si pese a nuestra postura continua en confrontación, romperemos la negociación indicándole que preferimos negociar con su competencia.


3º Características del buen comprador


El buen comprador no es agresivo, ni charlatan, ni timido, pero puede actuar como si lo fuera,debe ser un perfecto actor de teatro, y un grandísimo jugador de Poker (como diría Bruce Lee will be water my friend, o como dice el humor español se vino mi buen amigo)
  • Le ha de encantar negociar, comprar, buscar  y encontrar buenos acuerdos.
  • No debe asustarse ante negociaciones complicadas.
  • Debe mostrar entusiasmo e ilusión ante cada proceso de compra. 
  • Debe ser un buen comunicador:  claro en sus planteamientos y exposiciones
  • Tiene que ser un negociador persuasivo e impactante.
  • Debe ser flexible como el Bambú y con raices como el eucalipto.
  • Mostrar a cada proveedor lo que más le interese.
  • Ser muy observador: identificar el estado de ánimo de cada proveedor,  sus necesidades, sus expectativas, sus debilidades y carencias.
  • Detectar el estilo de negociación de cada proveedor,captar los rasgos principales de la personalidad del proveedor y sus intenciones (honesto, riguroso, cumplidor, fiable,  etc.).
  • Leer el lenguaje no verbal.
  • Ha de ser sociable y si no que se dedique a otra cosa ya que es fundamental  entablar relaciones personales,  romper el hielo y crear una atmósfera de confianza.
  • Para ello debe ser capaz de mantener conversaciones animadas, oportunas, discretas e interesantes en las que ha de saber leer entre líneas, para identificar los puntos de interes y de bloqueo del proveedor.
  • Ser respetuoso con el proveedor y tener clara su posición que es obtener el mayor rédito posible de la negociación, entendiendo que quiera un acuerdo justo, beneficioso para su empresa y la nuestra, 
  • Ser honesto,  negociar de buena fe, no engañar al proveedor y ser claro en todos los puntos para evitar que el proveedor se lleve a engaño y  cumplir lo acordado. 
  • Sentirse seguro con posición, tener autoconfianza y no dejarse intimidar si el proveedor muestra un tono agresivo, sino mantener la calma en situaciones de tensión. 
  • Agil para captar los puntos de acuerdo y de conflicto, para actuar con rapidez y proponer alternativas y decidir durante la negociación, ajustando su postura en función de las nuevas condiciones de contorno y el progreso de la negociación. 
  • Ser capaz de resolver con buenos resultados en un corto plazo, sin precipitarse y cumpliendo objetivos. Buscando siempre alternativas a cada obstáculo.
  • Acostumbrado a vivir al límite de las negociaciones, sin ser  imprudente, desarrollando al máximo la creatividad en la busqueda de soluciones e incremento de las colaboraciones entre proveedor y su compañia.
4º Características claves del buen comprador.


Una vez un headhunter me pregunto cuales serían para mi las claves de un buen comprador, y le conteste que las siguientes:
  1. Capacidad para escuchar, tanto al área usuaria (cuando define el producto o servicio) y al proveedor.
  2. Altísimo nivel de profesionalidad debe conocer el sector mejor que su casa, las necesidades de su área usuaria, y ser capaz de conocer los costes de sus proveedores, tener una formación envidiable incluso por los  técnicos del área usuaria, no dejar nunca nada al azar, si algo es intolerable en un comprador es "negociar sobre la marcha", preparar hasta el último detalle de una negociación, aborrecer la improvisación si bien debe estar plenamente preparado para ella.
  3. Meticuloso y trabajar con rigor y seriedad
  4. Firme y sólido con  las ideas muy claras pero suave en las formas sin ser blando, los blandos son para las telenovelas, en el mundo empresarial o devoras o te devoran, lo que no significa que se tenga que ser agresivo o arrogante, pero si mostrar coraje en la defensa de los intereses de tu empresa.
  5. La paciencia y la sangre fría, hay que saber esperar, e identificar el ritmo de cada compra



lunes, 4 de octubre de 2010

LA GRAN PARADOJA:
 “Para liderar primero hay que servir a los demás”.
Introducción 
La pasada semana durante un seminario, se trato el libro “La paradoja”, y salio a colación la siguiente moraleja “Para ser un buen lider 1º tienes que servir a tus seguidores”, que  es la conclusión más importante del libro:”La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo” de James C.Hunter.
 Según Jame C. Hunter  Servir implica identificar y satisfacer las necesidades legítimas de tus colaboradores y eliminar todas las barreras que impidan su progreso y su capacidad de servir a los demás.
Aplicado al mundo de las compras, significaría que para liderar un proceso de compras, este ha de ser util a la organización y satisfacer las necesidades de la compañía.
La aplicación de este axioma conlleva un incremento en la capacidad de percibir selectivamente, una satisfacción moral (aunque no este de moda decirlo),generación de confianza en tus colaboradores y una mayor capacidad de elección.

La motivación
Un pensamiento que se extrae del libro es el siguiente.
El líder debe servir a sus colaboradores para que sus necesidades legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles más altos de motivación.
Pero que es la motivación  según la real academia de la lengua una de sus acepciones es “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”.
Y como podemos disponer del animo de un colaborador para que proceda del modo que nosotros deseamos,
Pues hay varios modos pero según el libro, uno de los más potentes es el alago y la recompensa, lo que transmite al colaborador una sensación de éxito, que incrementa el sentimiento de pertenencia  a una empresa que se preocupa por el. Por lo que  el trabajo se convierte en algo motivador por sí mismo.
Unas recetas sencillas para motivar a alguien serian las siguientes
-Escucharle
-Dar valor  a sus opiniones
-Fomentar su capacidad de trabajo, iniciativa y creatividad.
-Dar capacidad de decisión en un entorno controlado
-Mostrar un horizonte real y atractivo (desarrollo de carrera profesional).

El liderazgo
   En el libro se nos invita a dejar de ser gestores para convertirnos en lideres, por lo que habria que cambiar algunos  ejes de comportamiento, como por ejemplo:
Hacer frente a la complejidad mediante gestiones del cambio, eliminando barreras, miedos y expandiendo la zona de confort de cada colaborador.
Motivar, orientar e inspirar al equipo en el control y resolución de los problemas para la ejecución de los planes.
Coordinar a las personas ampliando sus responsabilidades y su capacidad de toma de decisiones.
Motivar a los empleados satisfaciendo sus necesidades humanas básicas y autoestima, para que remen en el mismo sentido que nosotros deseemos.

Ser lider implica servicio y sacrificio.
Por medio del servicio nos será más fácil lograr todo aquello que deseamos. Para lo cual aveces hay que sacrificarse. Pero el sacrificio es tener la disciplina para subordinar un presente comodo por un mañana fantástico o enigmático, y al final, tras una planificación y ejecución adecuada deberíamos alcanzar los objetivos marcados. Por ello  hay que ser pragmáticos, adaptandonos a la realidad, cartesianamente.
Cuando los colaboradores observan que una persona se sacrifica por ellos y les sirve correctamente, estos le entregan su confianza, y en ese momento el líder puede ejercer la autoridad moral que se ha ganado con el respeto a sus colaboradores.
Cuantos Jefes mediocres hay en las organizaciones sin autoridad moral, y que han de recordar que son el Jefe, y como diría un gran sabio que es mi padre, pobre del Jefe que ha de recordar que es el Jefe.
La confianza
Que es la confianza, según la R.A.E  es la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Si bajamos al pragmatismo empresarial significaría, que la confianza es el motivo por el cual los colaboradores se someten voluntariamente a seguir lo que dice el líder sin cuestionarle.
Por ello la base de la confianza es:
La etica y la integridad .
Lo que significa que el  líder ha de ser ejemplar, y actuar según sus palabras, ser una persona cabal  y con principios y conciencia moral.
La capacidad de distinguir los principios morales verdaderos, por encima de uno mismo  permite al lider ejercer la autoridad moral, y conseguir influir en los empleados..
Como resumen podriamos indicar que el liderazgo es el arte de influir sobre los colaboradores para que trabajen en la consecución de los bjetivos marcados de un modo contento.
El liderazgo por medio del servicio
El libro indica que servir a los demás genera crecimiento interior, y hace que nos sintamos mejor por abandonar nuestro egocentrismo, y encontramos nuestra felicidad gracias a la ayuda prestada a un tercero
Muestra un lider de fondo, que debe comprometerse con su equipo, que promueve la diversidad, y busca que las diferencias enriquezcan al grupo.
Considera que el líder debe impulsar sus valores orientados a buenos resultados. Los resultados de un líder se medirán más allá de su oficinia o linea de producción, afectando al entorno de su equipo.
Si lo aplicamos a un director de un departamento de una multinacional, será exactamente igual que el director de una PYME.Ya que al final se ha de liderar por el ejemplo y la virtud.

martes, 24 de agosto de 2010

Monográfico sobre Seis Sigma. Capítulo II


Siguiendo con el monográfico de 6 sigma he recogido en este capitulo los cuestionarios de utilidad que se incluyen en Wikipedia.

La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:

* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema

A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:

* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas

1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.

Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2º Etapa la medición.

En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.



Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.



En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

viernes, 20 de agosto de 2010

Resumen de Seis Sigma

El famoso Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con foco en la reducción de la variabilidad de los mismos, mediante la reducción y a veces con la eliminación de los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.



El objetivo de 6 Sigma es mantener la tasa de defectos en 3,4 defectos por millón de eventos (Dppm), se considera defecto cualquier acción o resultado sobre un producto o servicio que no logre cumplir los requerimientos del cliente.

Para ello se utilizan herramientas estadísticas para el análisis de los procesos, con el objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad de los procesos hasta que los límites de defecto, se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
La clasificación de un proceso en base a la eficiencia base a su nivel de sigma es el siguiente:
• 1 sigma = 690.000 dppm = 68.27% de eficiencia 
• 2 sigma = 308.000 DPPM = 95.45% de eficiencia 
• 3 sigma = 66.800 DPPM = 99.73% de eficiencia 
• 4 sigma = 6.210 DPPM = 99.994% de eficiencia 
• 5 sigma = 230 DPPM = 99.99994% de eficiencia 
• 6 sigma = 3,4 DPPM = 99.9999966% de eficiencia 
Si se consigue implantar la metodología 6 Sigma en una compañía, esta mejorará su productividad y su rentabilidad.

El primer caso de éxito

Seis sigma tiene como base el TQM( Total Quality Management o Sistema de Calidad Total) el SPC,( Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos ) y bastantes componentes del ciclo PDCA de Deming.

La primera vez que se divulgo el resultado de esta metodología fue en 1982 en un proyecto de Motorola liderado por el ingeniero Bill Smith, como estrategia de negocios y mejora de la calidad, posteriormente General Electric aprovecho los conocimientos de 6 sigma para sus proyectos piloto.

Los resultados para Motorola fueron espectaculares: Incremento de productividad en un 12,3 % anual; reducción de costes de no calidad en un 84,0 %; eliminación de defectos en los procesos en un 99,7 % , lo que redundo en un crecimiento en ese año de un 17% y ahorros en costes sobre diez Billones de dólares.
Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, motivo por el que otras empresas están implantando esta metodología.
Realmente es rentable el seis sigma.



El Seis sigma para ser rentable debe integrarse en la empresa como un valor clave de la empresa en si mismo de tal forma que cale desde la dirección general hasta la línea de producción o el servicio de atención al cliente, solo de ese modo se reducen las dispersiones y defectos de los productos, decisiones y procesos.
Sus herramientas se aplican con éxito en el todos los sectores incluido el sector servicios.

Seis sigma en el futuro evolucionará a la metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Luis Saez

martes, 17 de agosto de 2010

Recomendaciones básicas de Calidad Empresarial

El otro día me preguntó un antiguo alumno como podría iniciar un sistema de mejora de la productividad y satisfacción de los clientes en su empresa (servicios de logística) y recordé como implemente la mejora continua en una empresa de Servicios Logísticos, en la que el dueño, cuando me contrató me hizo la misma pregunta.

Yo le conteste lo siguiente:

¿Sabe cual es su productividad actual, y el nivel de satisfacción de sus clientes con su servicio? 







Para ambas preguntas la respuesta fue que no, a lo cual le contesté:

Pues lo primero que ha de hacer es preguntar a sus clientes y medir la productividad real de su servicio.

Por ello si nos preguntamos como incrementar los beneficios y mejorar la satisfacción de los clientes, simplemente hemos de aplicar criterios de calidad en las empresas, ya que la ausencia de los mismos desemboca en un rumbo desastroso y en problemas, muchos problemas.

Piensen en comenzar con las siguientes bases:

• Escuchen a sus clientes, a sus directivos, a sus empleados, a sus proveedores y a sus prescriptores.
• Midan todos los aportes de valor en su cadena de servicio.
• Identifiquen y eliminen todo lo que no aporte valor (cualidades que el cliente no valora, informes para que duerma tranquilo su jefe, controles de calidad reactivos, excesos de inventario, personal no implicado con la compañía, proveedores timadores, directivos trepas, pelotas, burócratas, etc)
• Incrementen las cualidades de sus productos de tal modo que satisfagan a sus clientes y les dejen la sensación de necesitar sus productos o servicios.
• Optimicen todos sus procesos reduciendo al mínimo sus mermas y costes de calidad e incrementando al máximo la productividad y la rentabilidad de sus acciones.








Nunca olvide tampoco las siguientes recomendaciones:

• La única oportunidad perdida, es la que no se intenta.
• Lo barato no siempre es lo mejor
• La calidad no es cara.
• La falta de calidad es carísima.
• Hacer las cosas bien y a la primera, garantiza ahorros, reducción de costes y satisfacción del cliente.
• Cuidar los detalles marcan la diferencia.
• La limpieza garantiza pulcritud
• La suciedad garantiza el fracaso.
• El compromiso y la implicación del personal incrementa la calidad del producto y servicio.
• Empleados desmotivados garantizan fracaso empresarial a medio plazo.
• Mida el ROI de sus empleados y promocione en función de su valía.
• Objetivos alineados con el negocio y no con las vanidades de los directivos.
• Implante la meritocracia y la competitividad grupal.
• Aisle y elimine los francotiradores y lobos solitarios.